Free : analyse d'une évolution exceptionnelle

La société Free que l’on ne présente plus, a été créée en 1999 et agit sur le marché français de l’accès à Internet en tant que filiale du groupe Iliad.

Les différentes décisions stratégiques de Free au cours des années ont ainsi axées sur l’innovation, la simplicité et la lisibilité de l’offre ainsi que sur la force de la marque.

Depuis sa création, Free n’a cessée de croître dans son secteur d’activité en franchissant année après année les paliers pour atteindre sa taille critique et ceci grâce à la réalisation d’un diagnostic stratégique efficace.

En effet, après trois années de découverte du secteur, Free se lance dans une stratégie de différenciation que l’on peut considérer vers le haut, en lançant le premier forfait haut débit illimité accompagné d’une première mondiale, la set-top box triple play dénomée Freebox.

Cette stratégie de développement en interne d’un produit de haute technologie (la Freebox) s’avérera décisive pour la suite. En effet, ce coup de maître ne sera que le premier d’une longue série où Free se concentrera sur une stratégie d’innovation nécessitant d’être sans cesse le premier par rapport à ses concurrents – dont l’opérateur historique (Orange ex-Wanadoo) – à apporter de nouvelles prouesses technologiques au grand public.

Freebox HD

Les années suivantes, Free sera le premier à lancer le forfait téléphonique illimité, la télévision par ADSL, le multiposte, le forfait 28 méga et autres. Ainsi, la force de Free sera de mélanger à ses différentes stratégies, une autre de domination par les coûts.

Malgré l’arrivée au fil des années des innovations, Free laissera toujours le prix initial très attractif de son abonnement à 29€99. C’est une guerre des prix que remporte ainsi Free en obligeant au final ses concurrents à s’aligner sur son offre très compétitive, une première dans le secteur des FAI. La filiale Internet du groupe Iliad a aussi su développer de nombreuses stratégies fonctionnelles.

Parmi celles-ci, une récente et inédite stratégie commerciale consistant à offrir les trois premiers mois d’abonnement uniquement aux nouveaux inscrits et déjà clients d’un FAI concurrent à Free. Derrière cette étonnante campagne de recrutement se cache en vérité le désir de piquer la clientèle « volatile » d’Orange ou SFR (ex-Neuf), ses plus dangereux concurrents dans le secteur.

Homeplayer

Une autre des multiples stratégies fonctionnelles de Free se situe au niveau de l’ouverture de sa propriété industrielle.

En effet, dernièrement, Free a publié sous licence GPL une partie du code source de sa fameuse Freebox. Le but derrière ce projet est de permettre de nombreux développements pour la Freebox via une large communauté de développeurs passionnés qui ne coûte pas un sou à Free.

Cette stratégie est régulièrement utilisée par Free pour accroître la force de la marque et c’est ainsi que toute une communauté de développeurs travaille à la réalisation d’utilitaires ou applications pour le plus grand des bonheurs des clients de Free

Longtemps cantonnée à une stratégie de croissance interne lui permettant après presque une décennie d’atteindre sa taille critique, Free veut maintenant se lancer dans une croissance externe qui lui permettra d’accroître fortement sa pression concurrentielle sur les autres acteurs du marché des fournisseurs d’accès à Internet.

En effet, Free a récemment acquit Alice Telecom afin de fusionner avec elle. Cette solution peut aussi être interprétée comme une technique pour empêcher un de ses concurrents d’augmenter ses parts de marché car Free a toujours privilégié la croissance interne et ce changement de stratégie semble contraire à la vision initiale du FAI.

Umts

Aujourd’hui, le groupe Free (représenté par sa maison mère Iliad) cherche à pénétrer un nouveau marché et ambitionne l’obtention de la quatrième et dernière licence UMTS en France.

Cette stratégie de diversification, en s’attaquant au marché français du mobile, semble couler de source puisqu’il permettra des synergies avec les actifs actuels de Free. On se retrouvera alors avec une diversification concentrique qui sera bien moins risquée que la tentative – certes réussie – du groupe Bouygues, de diversification conglomérale dans ce marché très porteur.